（7）永辉求索之路上的见闻与杂感 | 罗马大道分享
战国时期魏国国君问大臣李克：“吴国国力强盛，怎么会亡国？”李克回答：“因为屡战屡胜。”魏文侯大惑不解：“屡战屡胜乃是国家的福祉，为什么却说它是覆灭的原因？”李克解释道：“屡战则使百姓疲劳，屡胜则使国君骄傲。骄傲的国君来治理疲劳的人民，这样的国家难道不会灭亡吗？”
——一个来自《说苑》的小故事
在2017年《财富》中国500强排行榜中，零售企业共有31家，其中永辉超市以492亿元营收领衔超市业态。
近年来，永辉超市在这一榜单中的排名一直在快速前进，从2014年的176名，到2017年已经是第140名，去年营收增长率接近20％，净利润增速接近50%。在二级市场中永辉超市也是一颗明星，去年股价升幅超过100%。
一切都很完美，无论是员工、管理层还是投资者，似乎都没有什么好不满足的，大家都理所应当地期待着更大、更进一步的胜利。
然而，在2017年10月，永辉却突然宣布取消原先的生鲜与加工、服装以及食品用品事业部三部门的相关负责人、四位永辉创业元老同时宣布辞职。永辉“云超、云商、云金、云创、云投资、云计算”六大板块之首的永辉云创6月27日刚刚举办的业务交流会虽然十分成功，但在管理层和投资者的交流中也传来一些分歧的声音。
笔者也有幸参加了这场精彩的交流会，对会议流程不再赘述，仅谈谈个人的感想。
永辉的“向死而生”
永辉的超市业务无疑是成功的，作为国内零售业现象级的公司，几乎每个从业者都可以对它成功的方式点评上两句，比如生鲜为其他品类导流的盈利模式、比如OP合伙人制度，又比如对上游的垂直扩张，似乎只要照做一下就可水到渠成。没错，永辉的超市业务的SKU数量、周转量和销售额、净利润都保持稳定增长，在全中国都做到了最棒的那一批，是永辉集团当之无愧赖以谋“生”的业务。而“生”即所谓确定性，现在的确定性有了，未来的确定性却应从何而来？上面的那些逻辑是没有办法回答这个问题的。
但张轩宁兄弟和他们的永辉给出了这个答案，那便是“死”，这里包含了各种投资者耳熟能详的“死法”，例如大量的重资产投资，例如四处出击的创新。而负责“死”的就是永辉云创。
图 1 永辉集团的六大板块
首先是基础设施建设，大家肯定一下子想不通，超市这么轻的资产何来基础建设一说，难不成把租赁的门面买下来？
非也，永辉的基础设施建设投资是投到了更隐蔽的地方。
永辉云创的孵化方式是员工一一合伙人一一队长一一品类教练一一区总教练的模式，其实这个孵化的过程是很快的，目前云创已经拥有了36个区总教练团队，但旗下无论是永辉生活还是超级物种，至今为止进入的城市还都不到20个。
为什么开店的速度会这么慢？
张轩宁说，那是因为他想等到拥有100个区总教练团队时同时在100个城市分布式开店，许多人第一反应肯定是：“这么走极端那得要多少钱！失败的概率得有多大啊！”
但如果在3000家永辉物流园、生鲜中央加工厂和卫星仓看到了永辉业界最先进的自动化设备，你就会理解永辉的底气。又比如说永辉的前端IT平台，以前设置一个收银柜台的成本就要几万块，而研发出自己的前端IT平台后一个收银台只要花3000元；再比如说永辉过去门店选址是通过经验和资源来选，但跟腾讯合作后建立的大数据选址平台不论是门店量化评估还是各个部门的责任分配都可以给出明确规划，大大降低了失败率，至少每年能为永辉省下上亿资金。
如果没有对创新的包容、没有对各类系统平台和基础设施建设的长期、巨额投入是不可能做到的。当然你也可以说砸进去了那么多钱能省下这点成本是理所应当的，但正所谓收入是企业社会价值的直接体现，永辉生活的成熟店现在能够做到每年5万元的坪效、超级物种的成熟店能做到每年6万元的坪效可是由百姓对永辉实实在在用脚做出的投票，这就是最掷地有声的答复。
鲑鱼工坊
波龙工坊
图 2 永辉超级物种的鲑鱼工坊和波龙工坊
要在基础设施上做长远的投资，要在平台和配套服务上做长远的投资，而商品涨价只是三年一次的细节动作。甚至可以说，没有那些平台和基础设施服务上的投资，也没有资格去向消费者提价。云创在永辉生活和超级物种目前有分布的20个城市里都挨个配套建设了物流中心，保证每天及时补货，这正是为了在这些全国最先进的城市里，满足顾客日新月异的需求。
而创新更是在不确定性之下想要生存必不可少的武器。如果没有创新业务，随着客户的需求的随机性变化，企业只会永远都处在危险之中。
刚刚也说了，云超是永辉集团的核心业务，所以创新不但是永辉进攻的矛，更是保护核心业务的盾。除了永辉生活、超级物种以外，云创还有一类更具前瞻性的探索业务，包括到家、私厨、企业购、团餐等。相当于给核心再加上一层保护，而且是“三层闭环保护”。为何说是闭环我们后面再讲，我们首先讲讲这个三层保护的逻辑：
图 3 永辉的三层闭环结构
说是三层，其实外面两层就是云创的创新型业务和探索型业务，所以本质上就是云创来保护云超。
永辉云创和一般公司用来烧钱试错的创新部门有着很大的不同。原来永辉对云创的定义也和其他公司一样是一个成本中心、会员中心，但通过核心创始人的努力孵化出到店（永辉生活和超级物种）和到家（永辉生活APP、私厨、企业购等）两种业态之后，正在将它变成集团的利润中心、资本中心。
以永辉生活为例，其正在以卫星店的形态在各大一二线城市全面铺开，2018年准备开设1000家门店，目前每个月获利的门店数都在成几何级数增长，但张轩宁却说希望能够自动放慢盈利的速度，为什么呢？
首先，这样的业务其实和传统的连锁超市定位非常不同，甚至和全家、7-11等便利店的定位也不同。连锁商超满足的是消费者集中性采购的需求，便利店满足的是白领等流动人群碎片化的购物需求，而永辉生活这种深植社区的小型生鲜门店是针对的社区居民日常起居相关的消费需求。
其次，这个领域看似平静，其实竞争者云集，而且各显神通。例如互联网公司每日优鲜采取的是将冷库分布式建立在各个社区附近并通过O2O配送的方式来服务客户，根植江苏的新零售公司云厨一站则是直接通过本地资源优势与永辉生活抢门面、抢地盘。而超级物种则更不用说，其大面积门店同时用作购物区和前置仓的业态和盒马鲜生等采取的是同一个策略。所以永辉才要在超级物种的门点后面再搞一块区域做团餐、才要在线上再搞一个平台让超级物种的厨师能够到消费者家里登门做菜。
创新不一定能幸存，但不创新必死。这就是为何张轩宁兄弟对云创“以不确定性应对不确定性”的定位如此坚持，只有让永辉生活和超级物种和原有的永辉超市那种确定性赚钱的生意不一样，可能拥有未来。这种思考问题的格局令人敬佩。
反观投资行业，同样面临着很大的不确定性，然而很多投资者是如何应对的呢？大部分人的心态可能是“这只股票最好多赚一些，才能经得起以后的亏损”，所以买入股票后，内心深处总是有一种不切实际的希望——“收入最好要超预期、利润最好也要超预期、创新最好再超预期、股价上涨还能再再再超一次预期”。所以控制不住地想用坪效去框算永辉生活和超级物种的经营效率，通过对比租金去计算利润空间。
但我想如果用这种心态去经营永辉，估计永远也做不到张轩宁的水准：“这种面积在100平米上下的生鲜便利店（指永辉生活卫星仓），在全球都没有能做成功的，永辉看到这个现象反而特别想去试试能不能成功，不成功大不了关掉再来。” （交流会上的原话）
图 4 永辉云创针对消费者的特殊用餐需求（求婚、团建等）开发的新业态——团餐
虽然永辉正在一天比一天更勇敢的去拥抱未知，但依然有一些东西是牢牢坚守的，那就是永远着眼于客户现在和未来的需求，因为这是企业成功的必要条件。
张轩宁在交流会上一再提及的一句话就是：“永辉就是卖菜的，我们也是农民出身，后来遇上了好的时代，我们也不断学习创新，找到了一些好的合作伙伴。我们没太多追求，就是希望第一个能更方便，所以我们才做这么多业态，第二个是要更多商品、尤其是更多安全健康的生鲜产品来满足人们的需求。”其实这句话已经把永辉所坚持的两点都说清楚了：
一，永辉永远是以生鲜立足，不论是传统的永辉超市还是永辉生活、超级物种，生鲜的占比永远在50%以上；
二，永辉对自己的定义是要能够成为全中国每个城市社区的生活服务配套设施，即不管你想买菜还是想吃顿大餐都可以在这里实现，并且开了就要尽量一直开下去，开到变成爸爸辈、爷爷辈的店。
那么请试想一下，这样的一个市场g有多大？N有多长？反过来说又要花多少钱呢？从这个角度来看，过去一年云创亏的2、3个亿是不是显得值得包容一些了？
用开放心态做出的闭环系统
在交流会上张轩宁曾提到，在永辉云创建立时他就和各个合伙人商量好，能不能接受失败、一起二次创业？得到了各方的肯定回答后才开启了云创之路。所以云创从诞生起身上就带着开放包容的基因，这也体现在了云创对待消费者、对待员工、对待合伙人等各个方面，并最终形成了一个闭环的系统。
永辉云创的核心团队是由12位联合创始人与战略合伙人组成，由他们规划新公司业务和人员架构。每位合伙人可以再度组建子公司，数量不超过6个（即永辉内部所说的“6+6”模式），所以现在我们看到的超级物种、云创生活都是永辉云创二度孵化的子公司。这样的现象级产品是通过核心团队自发的谋划、试错、淘汰而筛选出来的。
同理，每个产品下面又有区总教练团队、品类教练团队，最终管理着上万人的员工队伍。这些团队也都是与最顶级的核心团队有着同样的结构、同样的进化和筛选机制。核心管理层对下面的教练等团队只做边界管理，通过严格的算法计算各个教练的管理边界来做项目制管理，而不插手具体的经营（所谓“分层不分级”）。
这样分布式的结构能够顺利运行不解体，一方面归功于合理的业绩激励制度，更重要的是永辉的文化。当张轩宁说出“永辉希望帮助基层的员工打开认知、创造价值，让他们创业更容易”的时候，我能想象到这句话对员工的感召力。
永辉云创每年都花费大量时间招聘、培育大量的年轻大学生，通过价值观文化灌输和最大的信任（直接拿店经营），形成自我管理和自我驱动的体系，从一个团队逐渐孵化到多个区组团队，然后分头探索，寻找到标杆后再进行复制，完成云创的整个体系运作。并且随着云创的创新，未来还可以变成更多人创业的平台，例如你是一位厨师，你可以在永辉私厨上注册，通过不断奋斗打出名气，那么你觉得这个平台的社会价值够不够大呢？
图 5 永辉超级物种的水果柜台
和合作伙伴的关系方面，永辉更是一直口碑爆棚。一方面不断被腾讯、今日资本、创新工场等各路资金加持，另一方面也慷慨购入地方性商超如红旗连锁、武汉中百的股权。看似复杂的交易背后是永辉希望自己的发展也能惠及到其他的伙伴。
线下不比线上，赢家通吃是不现实的，同时也未必最高效，所以更加需要容忍、开放和合作，比如腾讯帮助永辉建了大数据系统，云创又把自己的仓储物流借给中百，各自以自己最擅长的方式进行合作，最终惠及各地的客户。
又比如云创旗下的永辉私厨，才刚刚走完流程、推出标准，就向全市场开放了，为什么一点也不在意所谓的“商业机密”呢？因为为了面对未知、面对不确定性，开放比保护更有效，就像修建大道的古罗马帝国传承上千年，但修建长城的秦帝国二世而亡一样。这似乎也暗合了类似智能生命“涌现”现象的本质，即保证核心逻辑的简单和充分自由的竞争和融合，最终就能诞生出最伟大的生命。企业也只有这样才能跟得上人类需求的快速更迭。
张轩宁说，中国的市场这么大，一定能跑出六七家万亿级的消费公司，永辉会不会在里面他也不知道，但永辉只是老老实实地把1000只核心SKU在供应链上不断进行定性和定量地打磨、跟战略伙伴不断强化融合。没错，当下的永辉和万亿巨头一定还有差距，但已经得到了腾讯等巨头真金白银的支持，我相信未来“得道者多助”的现象还会继续发生。
不过，在参加完这次交流会后，笔者却感到了一丝遗憾，即永辉“员工、企业、合作伙伴”的三角形本来可以再加上“投资者”的一角从而变得更加完美的——但正如上面提到过的，A股市场上的投资者，能够真正理解和支持张轩宁、张轩松两位老板的还是太少。在大部分投资行业从业者眼中，还是只有归母净利、PE、市值规模，仿佛只有这些数据才是自己的，而手中的股权只是一张废纸。
我不想追究这背后究竟是监管不合理、是市场不成熟还是压根就是国民性使然，我也非常能够理解投资者背后的种种压力和不得已，但实在忍不住深深地为两位张老板感到惋惜。这样的冲突和反差，就像会后永辉招待宴中张轩宁因故离席后，同桌投资者立马丢弃的那桌珍馐饭菜一样，充满了荒诞与无奈……
图 6 张轩宁提前离席后同桌的投资者们剩下的没怎么吃的饭菜，也许恰好除了笔者以外的一桌人都有工作要赶？
总 结
永辉因为想要以不确定性应对不确定性，所以要持续创新变革；因为要持续创新变革，所以就要持续增长——所谓“在发展中解决问题”，但发展壮大后，体系又容易变得官僚，从而会丢弃很多优秀的传统。所以向“成为一个分布式的平台共生系统”的方向发展成为张轩宁兄弟和他们的永辉唯一的选择。
但会上他们也不忘自嘲，自己可能永远做不到亚马逊那么厉害，但我认为这更多的责任不能归结于他们身上。交流当天，台下的分析师们特别希望知道云创何时能够做到盈亏平衡，但张轩宁反复强调自己并不希望盈亏平衡，甚至希望能多亏一些。他一再坦言：“我们虽然短期股价表现不错，但是我们更希望的是能得到一些了解我们、相信我们的长期投资者的支持。”不过似乎回应者寥寥。
正如南添老师所言，永辉正是因为在A股上的市，所以才最多只能成为1/3的亚马逊。是的，即使张轩宁兄弟自己能力再强、眼光再长远，终究还是需要资本市场的支持才能和国外巨头相抗争，所以即使A股投资者认可的并不是他们认可的，他们也不得不向市场低头，虽然这样的后果可能是牺牲了这家企业最终所能成就的高度。也许国民、投资者、企业和国家真的是相互影响、相互成就的。
其实啰啰嗦嗦说了这么多，笔者并不是想强调永辉每一步都是对的，更不是说大家都应该一板一眼的去模仿、去做脑残粉。主要是通过这次近距离的接触，我实实在在的感受到了永辉和两位张老板身上忠于创造社会价值、乐于合作共赢、敢于直面未知的精神的冲击力和感染力，也非常觉得有这个必要通过写下这篇文章的方式让大家尽量真实的感受到。
当下这个时代，企业家已经成为社会进步不可或缺的推动力，甚至比很多政客乃至知识分子都更加理解和践行“齐、修、治、平”的准则。正如张轩宁一再强调的：“永辉是一家城市生活基础服务配套设施建设公司，我的梦想是把企业办得像一所大学一样。”希望两位张老板和他们的永辉能够如愿以偿吧！
作者：徐麟，罗马大道青训营第二期学员，罗马大道研究成员，复旦大学数学硕士。
在罗马大道青训营，还有很多优秀的成员。如果你想认识他们，一起修筑罗马大道，那就点击下面的招生简章（图片）报名吧~
罗马大道分享（4）：五重修炼启示
罗马大道分享（3）：投资的21种负面清单
罗马大道分享（2）：快消品B2B的中场故事
罗马大道分享（1）：最好的人际关系
推荐阅读招生简章
欢迎关注微信号